后疫情时代中国私募的经验与教训（上）
编者按：天气渐暖，疫情虽未完全褪去，但各行各业已然开始复苏。PE/VC第一季度遭遇募投“双杀”，原本在困境中的GP雪上加霜。募资难的表象下，背后存在着层层问题。宏观层面国有资本市场化运作难题待解，中观层面一级市场泡沫破裂，微观层面投资机构专业化之路漫长。后疫情时代中国私募机构的复苏之路该如何前行？我们将分上下两部分，分享给大家。
2018年说私募寒冬时，整个私募行业觉得危言耸听。2019年，有人说这是未来十年最好的一年，大家依然将信将疑。市场不好的时候，大家说的最多的就是冬天已来，春天还会远吗？有信心是好事，可春天来了吗？
相信大家不会否认，即使2020年没有疫情，春天依然很远，疫情的黑天鹅只是让春天越来越远。根据康波周期，这几年都会在低谷区。市场全面复苏没有那么快，即使明年会有好转，也不会走出低谷区。
疫情已经得到基本控制，全行业复工也在有序推进。武汉解禁了，北京也解禁了，可以全国飞看项目见LP了，已经没有疫情隔离做借口了！GP们又该如何正视困境，解开私募的困局？
私募困局
这个春天似乎和以往不一样了。
年初2020年2月21日，财政部发布了《关于加强政府投资基金管理提高财政出资效益的通知》，对财政资金出资设立的政府投资基金加强监管，作为最重要LP的政府引导基金也突然之间踩了刹车。现在各级政府引导基金都在审计检测基金运行情况。可以预见，未来一段时间内，财政给引导基金的增量在数量和规模上都会减少。
金融机构层面，《资管新规》发布已来，并未对私募行业带来活水。保险一直在喊话一直未行动，社保也仅仅阶段性的开放了一次窗口。对于募资来说，就像是被关上了“前门”。
随着今年融资新规、减持新规、新证券法、注册制的推出，政策越加明朗，“前门”活水减少，但至少可以把流动性寄托在退出再循环的投资上。不过值得忧虑的是疫情后，退出的钱要么落袋为安，要么投向短线，难以大量布局长线投资，恐怕短期内难以为一级市场带来增量。
政策导向让一级市场回归理性，过去“大众创业，万众创新”的阶段水大鱼大，但大水漫灌的流动性也催生了一级市场的问题。市场存在大量泡沫，一二级估值倒挂，独角兽估值能上天，私募大量招人扩张队伍，加快加大投资，吹大欲望，而投后管理跟不上，IRR的故事讲一轮又一轮，接盘侠也遇到退出堰塞湖，剧情从2018年资管新规后剧情急转，私募机构还未反应过来已变成一地鸡毛。
现在行业趋于理性，把独角兽赶回笼子，让泡沫消退，让创业回归初心，让科学家通过科创板走向神坛。引导早期原始创新、成果转化、院校孵化，让投资更像硅谷模式，而非浮躁的模式创新。加大并购，形成大企业大资本大投入才能有技术的创新和进步。
科技的进步需要国家加大底层科学的投入。创造财富不一定为人类进步提供阶梯，而可能只是少数人财富的再次分配。真正让人类带来文明福祉的是像特斯拉一样的人，没有他发明电机，世界还在一片黑暗当中。
在募资的困境中，有人指望美元。一个朋友从去年就开始募集美元，一年有3、4个月在美国呆着，依然颗粒无收。去年底参加美元的聚会，那时候美元的自己流动，回收再投资还是一个常量，不过由于受到人民币的骤减，头部机构加剧了美元的募资，导致美元也显得紧张稀缺。
今年全球疫情下，美元市场也难免总量下降，大机构也受政治影响谨慎加仓中国。唯一值得期待的是，随着量化宽松，会有一批游资混迹在香港，新加坡。都说寒冬，而港股的投资异常火爆就是一个很好的佐证。
最近网上有一种论调，中国再无VC。太绝对了。只要人类没有停止进步的步伐，VC这个方式很难消失。
准确地说，现在对于2%的头部机构反而是最好机会，有充足的弹药抢钱抢人抢项目。市场出清，鲜有竞争对手，项目估值任你谈，别人的寒冬他们的春天。3%的机构还有余粮，省吃俭用。投资减速，练好内功，还能熬过寒冬。
95%的机构痛苦挣扎，募资募不到，投资投不出，已投项目死一片，偶尔退出项目还不够给LP本金。没有新弹药，老战场也失守，最重要的是降薪裁员，员工没有了战斗力，有的合伙人甚至干脆去读书，有的转型抖音当网红。有的成了演讲家，至少一周一场的视频演讲，有的闭门写书。各有各的出路，就是投资不好干了。
大量机构被洗牌已成事实，只是怎么洗的更有尊严，怎么洗的更有价值，怎么洗的还能剩条裤衩以便东山再起？你该如何解开私募的困局？
最重要的是什么？
不管你是VC，还是PE，亦或是天使投资，不管外部环境怎么变化，内部问题有多少，永远聚焦于当下最重要的事情，然后把这件事情一步一步拆分，拆分到最小分子，然后以压倒性的全部力量去完成这些最简单的任务。只要抓住核心矛盾就可以四两拨千斤，所有问题迎刃而解。重要的事情永远只有一件——解决核心矛盾。
公司的核心问题是什么？马克思说：社会发展的根本动力是生产力与生产关系的矛盾。公司的最核心矛盾是生产关系与生产力的不协调发展导致的矛盾，对于机构来说，一方面投资业绩不高（生产力）导致团队管理的问题（生产关系），另一方面生产关系（团队管理）的问题也阻碍了生产力发展（投资业绩），而提高生产力（投资业绩）是个长期漫长的过程，所以当下最重要的捋顺生产关系，即加强公司团队管理，从而提高投资效能。
公司团队管理最重要的是什么？孙子兵法说：“上下同欲者胜。”即统一价值观和利益。一个公司没项目可以找，没资金可以募，有问题可以逐步解决。对于一个公司最重要的应该是人，公司的发展本质上的制约因素，就是人才和人心。如何把各种人才团结起来，最重要的是人心的凝聚。
如果价值观不同，就会产生冲突，问题也会越积累越多。所有好的公司都会无比重视价值观的统一。
另一方面，当团体利益和个人利益的方向一致，团体中的每个人的干劲才会形成合力，方向越一致，合力越大。当实现团体目标就能实现个体目标，领导不用督促员工，不必拿着鞭子在后面抽，他自己就拼命去干了。
如何统一价值观呢？伟人在《论持久战》说：决定战争胜败的是人民，团结和进步是战胜敌人的最根本因素。必须革新军制和采用先进的灵活的战略战术，没有这一点是不能胜利的，但更重要的是把先进的精神贯注于军队之中，激发官兵最大的抗战热忱，才能有最好的基础去发挥一切技术和战术的应有效力。
军队有铁的纪律，为什么还要强调团结呢？因为组织纪律可以管住一个人，管不了心，光凭制度凝聚不了人心。而要取得胜利，要每个人都出力，更要心齐，每个人都发挥出主动性、创造力，统一思想从而形成向心力、凝聚力并最终产生战斗力。
所以公司统一价值观就要团结员工，做好每个核心员工思想工作，激发每个人的潜力。刘邦的团队没有项羽的豪华和知名，他的团队有底层公务员萧何，杀狗的樊哙，赶车的夏侯婴，狱中小吏曹参、吹丧的周勃。这些人后来都封侯拜相，关键是刘邦深知这些人的个性和才能，知人善任，把所有人的优点挖掘出来并且放到最大化。刘邦的领袖气质是能够发掘人、培养人、激励人、鼓舞人的能力。
了解手下，知道他们的所思所想，比如喜欢什么、讨厌什么，有什么困难、什么烦恼，对待下属给予充分的信任。推心置腹，坦诚相待。若你有一番抱负，投到他的门下，他就能够托起你、培养你、打造你、成就你，将你的才华潜质全部激发出来。
一样的种子淮南长出橘子，淮北长出枳。土壤环境不一样而已，什么样的环境可以凝聚人心呢？
跟着马云的十八罗汉当时都是普通人，没有靓丽的工作履历和背景。2003非典时，阿里巴巴全公司隔离，马云和所有员工一样，被关在各自家里，12天不许出门，一日三餐由政府安排人送来。公司员工们居家隔离期间，晚上大家在网上一起聊天、玩游戏，甚至还举办了几次网络卡拉OK大赛。马云和COO关明生每天都拿着通讯录，一个一个地给员工们打电话，了解情况，安慰人心。马云关心爱护员工， 让他们有归属感、成就感，尤其是要关切、维护他们的切身利益。与员工共渡难关、生死与共，与员工共同经历的生死考验的将领，一定会赢得员工的衷心钦佩和拥戴。
马斯洛理论提到人自下而上的5种需求，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工没有不安全感，没有焦虑的沟通氛围，没有言语的不尊重，才能产生达利欧《原则》里说的打造极致透明和开放的工作环境，建立有价值的人际关系，做真正有意义的事情，如果工作氛围让人变得糟糕，那工作还有什么意义？如果想做到极致的透明，最大的障碍是情感。
对人的尊重，关心，关爱，让员工有归属感。这是员工成长，发挥自己潜能的土壤。透明是真正的信任来源，可以集思广益，创意择优。信任公司的使命愿景。而不是领导一个人的使命愿景，要使公司与个人的价值观高度统一，才能形成全公司的合力，发挥出超人的潜力，激发团队整体战斗力。
软文化，人为重，恩先行。硬制度，事为先，威并施。在充分考虑、尊重人的利益和诉求下，明确奖励机制和惩罚机制，做好充分的宣传动员；以身作则、以上率下；如果有屡教不改者，不在乎制度者，可以果断剔除价值观不同的个体，能让组织的运转更有效率。
最紧急要做的是什么？
问题本身其实不是关键，根本在于面对问题的态度。同样一个人，气势旺和衰的时候，能量可能相差100倍。所以团队的士气非常重要。
如何提升士气？打胜仗可以刺激士气，现在难的是很多决策都是因为压力和焦虑作出的，不能“卒遇大难而不惊”，每逢大事有静气，越是困难的时候越是要冷静客观。聚焦在一点上，集全公司之力完成，从最容易见到成效的点入手，先取得小的胜利，而不是面面俱到，没有业务聚焦，全面铺开，各自为战，无法调集全公司之力做成一件事。要有积小胜于大胜，一次次放大有成绩的人和事！
取得了小胜后，奖励的及时性非常重要。曾国藩认为，人才是靠奖励造就出来的，如果一味的贬斥，就会变得庸碌而不可用。《游戏改变世界》里说让自己看到击杀、伤害、血条等直观显示的数据都是即时反馈，透明的组织不需要皇帝的新装。让自己得到积分，金币，装备，升级都是及时激励，游戏人生才能更快的熬过最艰难的处境。
及时奖励和适当的目标，可以让人进入心流状态，从而得到荣誉感成就感的满足。荣誉感是团队的灵魂，只有视灵魂如生命，团队才会迸发出强大的战斗力。荣誉是对胜利的最高奖赏，而集体荣誉感则是一种团队精神，一种为让自身所在集体取得胜利而奋勇拼搏的精神。荣誉感让人摆脱麻木，懈怠，士气低沉，事不关己，集体荣誉感的缺失。荣誉感是治心，是一切的根本。曾国藩治兵，主要治的是将领，将领恪守规则，以身作则，整个队伍就不会乱。业务聚焦，在小事上成功，提升士气和集体荣誉感。
私募的经验和教训是滚雪球效应，每一次微小的正确的选择都是正向积累，最终导致众人眼中的光环和神话。积小胜于大胜，老子说： 合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。而一次小的错误的选择都会产生蝴蝶效应，最终酿成无法挽回的大错。许多曾经在新三板的叱咤风云的私募机构，今天也销声匿迹了。
看了《中国创投史》你就会发现，琅琊榜上的机构几乎每3-5年就会换一批。市场上从不缺明星，缺少的是屹立不倒的少数寿星。这背后是不成熟的战术体系，没有坚定的投资纪律，投决不严谨，没有专注于投资精品化项目，贪大喜功的冒进多投快募，千里之堤溃于蚁穴。
最大的潜在风险是什么？
吴晓波的《大败局》里分析几乎所有的企业都死于几种情况。最多的一种是快速扩张，短贷长投产生的资金流断裂，所以现金流是公司不稳定的最大潜在风险。潜在财务风险会影响激励的执行，业务开展的信心。史玉柱经历了巨人集团的破产，《史玉柱如是说》里他说企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。所以牢记两句话：一则强调现金流的重要性，二则强调企业经营的稳健性，切勿冒进。
企业现金流出现风险，大家马上就会想到精兵简政，谁该是被精简掉的？你要简什么政？而你当初为什么选择了繁琐？钱都花在哪了？大部分是战略性业务扩张，导致人员扩张，而业务没有那么快的跟上，所以又得调整人员。
而巴菲特只用总部25 人来管理伯克希尔哈撒韦5000亿美元的庞大企业帝国40多万人。董事长巴菲特，副董事长查理芒格，CFO，董事长秘书，投资助理，两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理等，董事会全体董事平均年龄超过了65岁。这些人长期稳定，抱着活着干，死了算的态度。他们只干两件事，投资（寻找投资并购标的）与管理（管理投资业务，管理资金调配，管理重要的CEO任命）。
巴菲特认为，一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。没有律师，HR，IR，PR，连司机和行政也没有。公司规模过大，领导太多会令组织变得思维迟钝，价值观不统一。每个人都为了完成自己的KPI而有所作为，导致人情偏差。欲望分散，加大摩擦。
巴菲特深谙人性，人的价值观是很难统一的，所以没必要统一，没必要把我的价值观强加于你。我要的是钱，而不要权。所以只要把钱分明白，人是自由的。最好的投后是什么也不做，就是老子说的无为而治。制定好游戏规则，企业自动自发的运行。所以管好钱，授好权。只搭台，不唱戏。
组织上精兵简政，减员增效，用小特种部队+强大后台的扁平化组织结构。特种部队只负责前方精准找到目标，搞定关系拿到项目，而其他都是由强大的后台系统快速响应，用压倒性力量精准打击。
投资从来不是拼人数，而是拼合伙人的质量。同时在考核制度上，不是以投资数量和金额考核，而是以收入和员工认可度来考核。组织改革自古以来就是很困难的，要有足够的魄力和担当。在危机到来时，企业必须根据外部环境和突发状况，迅速打破原有组织架构，将人员打散又重新高效整合。即激活了老员工，又给新人提供机会。对于组织而言，脆弱的反义词不是强硬，而是柔性化。
老子说，我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。开源节流大家更容易去节流，加强现金流管理与预算管理，难的是开源。私募的底层逻辑是牺牲流动性和安全性换取高额收益。
所以如果没有几只基金滚动退出，那么每年的日子只能望梅止渴。利润表-面子好看（IRR），现金流量表-日子难过(DPI)。资产负债表-底子不厚（AUM），所以很多私募梦寐以求的carry模式只能都变成fee模式，大量募资才能有大量的fee才能招聘更多人，投更多的项目，有更大的社会地位。而当你的社会影响力足以影响资产定价权的时候，资本市场就形成了羊群效应，这个逻辑就形成了闭环。但是这个逻辑的bug是投出更多项目后没有漂亮的成绩单，游戏就进行不下去了。所以fee模式是个伪命题，投资必须是carry模式，给LP赚钱是硬道理。
所以在疫情下，国家的新证券法，减持新规等都是在推进多层次退出渠道，让强者恒强。分到carry的继续强大，没有carry分的机构就必须去开源了。自力更生打造自己的南泥湾，不少GP转投去做了FA，当然也有主动选择做FA的，例如华兴。FA能做好，做投资+精品投行模式也是不错的选择。如今FA也每况愈下，因为GP也都没钱了！你只能给高瓴，红杉等有钱的大LP疯狂推项目。
对于多数95%的私募机构（非 5%的机构），除了精兵简政，开源节流，就要停止新业务的扩张，切记不可盲目抄底，或者有捡便宜的心态，虽然现在确实有很多估值很低的项目。把正确的事情做正确比知道什么是正确的事情要难很多。
转自 FOFweekly 范大龙
注册资本4.5亿元！贵州省创业
